Bestuursverslag


Voor woningcorporaties is de wereld veranderd: nieuwe Woningwet, minder bouwen, meer verantwoorden, meer bewoners met problemen, andere verhoudingen met stakeholders, meer focus op duurzaamheid en betaalbaarheid, minder investeringsruimte. De verandering ging buiten sneller dan binnen. Woonpunt heeft dus nog een opgave om de organisatie te laten aansluiten bij de immer veranderende buitenwereld.

'We hebben 2016 dan ook gebruikt voor zelfreflectie en kritische herbezinning.'
In 2016 hebben we werk gemaakt van de uitvoering van ons eigen verbeterplan. In de oordeelsbrief die Woonpunt over 2016 ontving, constateert de Autoriteit woningcorporaties dat Woonpunt ‘de bevindingen uit de vorige toezichtbrief voortvarend heeft opgepakt en dat de maatregelen uit het verbeterplan voor een belangrijk deel zijn uitgevoerd en reeds effect sorteren’. De Aw zegt tevreden te zijn ‘over het door Woonpunt ingezette verbeterproces, de beoogde kwaliteitsverbetering van de financiële functie, de risicobeheersing en de financiële sturing’. Daarmee zijn we er nog niet. We hebben 2016 dan ook gebruikt voor zelfreflectie en kritische herbezinning. Dat resulteert in het najaar van 2017 in een nieuw strategisch plan waarbij we onze stakeholders nauw gaan betrekken. Voor nu vindt die zelfreflectie en kritische herbezinning zijn weerslag in de wijze waarop we in dit jaarverslag in één oogopslag proberen te laten zien waar we staan. Elk hoofdstuk begint met een dashboard (zie de printversie van het Jaarverslag 2016, en onderaan de gesprekken in dit online verslag, red.) waarop meteen zichtbaar is hoe we ervoor staan. Op sommige punten zijn we tevreden. Op andere punten kunnen en moeten we beter. Daar zetten we de komende jaren de schouders onder. Ook is die zelfreflectie terug te vinden in de gesprekken die door dit jaarverslag zijn verspreid, met onder andere de voorzitter van onze raad van commissarissen, voorzitters van huurdersverenigingen en collega’s binnen Woonpunt.

1. Betaalbaarheid
We zijn tevreden over de maatregelen die we de afgelopen twee jaar hebben genomen om de betaalbaarheid van de huren te verbeteren: het aanpassen van de streefhuren, zodat minimaal 80% van onze sociale voorraad een huur krijgt onder de tweede aftoppingsgrens en ons voornemen om goedkope huurwoningen toe te wijzen aan de doelgroep jongeren onder de 23 zonder huurtoeslag (die anders volledig achter het net zou vissen).

Maar dat wil niet zeggen dat er geen doelgroepen zijn die aandacht behoeven. Specifiek zijn dat twee groepen: de dure scheefwoners, de mensen die vóór de invoering van Passend Toewijzen een voor hen te dure huurwoning hebben gehuurd, en de senioren die wel graag zouden willen doorstromen naar een andere huurwoning, maar die dat niet doen omdat ze dan duurder uit zijn.

De eerste groep – de dure scheefwoners – hebben we twee jaar lang bewust ontzien bij de huurverhoging. Zij wonen in een te dure huurwoning, gezien hun inkomen. We hebben lange tijd voorrang gegeven aan hun keuzevrijheid, boven de betaalbaarheid van de huur. Vanwege toenemende betaalbaarheidsproblemen bij deze groep, en de wettelijke verplichting rond Passend Toewijzen, zijn we daar op teruggekomen. Zij kregen de afgelopen twee jaar 0% huurverhoging. Uit onderzoek blijkt dat deze groep in de toekomst steeds verder afneemt, maar voor nu blijft het een issue.

De tweede groep – de ouderen die willen doorstromen, maar opzien tegen de huursprong die ze dan maken – komen we tot op zekere hoogte tegemoet door binnen de bestaande voorraad woningaanpassingen te doen, zodat ze niet hoeven te verhuizen, of anderszins maatwerk toe te passen.

'We merken dat de participatiemaatschappij in zijn voegen kraakt.'


2. Reductie van energieverbruik
Hier zijn we niet tevreden over. We hebben dit speerpunt in onze strategie opgenomen, maar de effecten van de Verhuurderheffing, invoering van Passend Toewijzen en strengere financiële ratio’s hebben roet in het eten gegooid.

De effecten van de Verhuurderheffing zijn evident: € 7 miljoen per jaar stroomt weg naar de rijksoverheid. Daar kunnen we heel wat energiebesparende maatregelen van bekostigen. De verscherping van de financiële ratio’s heeft er verder voor gezorgd dat we renovatieprojecten – het moment bij uitstek om woningen energiezuiniger te maken – hebben moeten uitstellen. En tot slot kunnen investeringen in energetische maatregelen niet meer zo makkelijk worden terugverdiend, aangezien we vanwege Passend Toewijzen de huurprijzen van sociale huurwoningen niet boven de aftoppingsgrens willen laten uitkomen.

De toekomst brengt verbetering, maar daarmee blijft de feitelijke opbrengst van de afgelopen jaren ver achter bij onze ambities. Met de huidige plannen komt ons woningbezit in 2030 uit op gemiddeld label B. Liever zouden we dat eerder realiseren. Daarom hebben we in onze huidige meerjarenbegroting, die een periode van tien jaar beslaat, naast de € 30 tot € 40 miljoen aan duurzaamheidsmaatregelen, extra budget ingerekend voor quick wins: maatregelen die snel en makkelijk kunnen worden gerealiseerd en die relatief veel energiekosten kunnen besparen bij onze huurders. En dat laatste is waarom we het in eerste instantie doen.

3. Zelfredzame en betrokken huurders
We zijn erg tevreden over de inzet van huurders die zijn aangesloten bij onze huurdersverenigingen en bewonersoverlegcommissies. Eén verbeterpunt hier is het gebrek aan diversiteit. Het zijn immers grotendeels oudere huurders die bereid zijn zich in te zetten voor huurders- of bewonersbelangen. We zijn in gesprek met de huurdersverenigingen om hierin verandering te brengen. Daar hebben we samen nog wat te winnen, en daar zullen we ons de komende periode ook voor inzetten.

Verder merken we dat de participatiemaatschappij in zijn voegen kraakt. Enerzijds leggen bezuinigingen van de rijksoverheid een grotere last op bewoners, anderzijds worden gemeenten, zorg- en welzijnsinstellingen en corporaties beperkt in hun mogelijkheden bewoners daarbij te ondersteunen. Voor corporaties is het vooral die nieuwe Woningwet die ons beperkingen oplegt.

Samen met onze partners in wijken zoeken en realiseren we creatieve oplossingen.

'De grote winst van 2016 is dat de neuzen allemaal dezelfde kant op staan: bij gemeenten, zorgpartijen en bij ons.'

4. Levensloopbestendige woningen
Uit onderzoek van PC Kwadraat blijkt dat we in ons werkgebied voldoende levensloopbestendige woningen hebben, ook om de vergrijzing op te vangen. Die woningen worden echter (nog) niet volledig bewoond door de doelgroep zorgvragers. Met de gemeenten in ons werkgebied hebben we inmiddels prestatieafspraken gemaakt over de toewijzing van deze woningen. Daarnaast gaan we met pilots werken waarbij we de begane grond van complexen verhuren aan zorgpartijen, zodat zij vanuit die ruimtes zorg kunnen leveren aan de bewoners in de levensloopbestendige appartementen erboven. Tot slot gaan we werken met vraaggestuurd onderhoud, waarbij senioren aanpassingen aan hun woning kunnen aanvragen waardoor zij langer zelfstandig kunnen blijven wonen.

Toegegeven: het zijn op dit moment vooral plannen. Maar de grote winst van 2016 is dat de neuzen allemaal dezelfde kant op staan, bij gemeenten, zorgpartijen en bij ons. De richting is duidelijk, nu moeten we het de komende jaren gaan uitvoeren.
5. Vastgoedsturing
We hebben een systeem, van een portefeuillestrategie en wensportefeuille op het hoogste abstractieniveau tot aan concrete complexbeheerplannen, waarmee we de effecten van demografische ontwikkelingen, veranderende wet- en regelgeving, noodzaak te verduurzamen, enzovoort vertalen naar een concreet meerjarenplan rond investeringen, beheer en onderhoud. Daarmee borgen we een doelmatige uitgave van onze euro’s.

Voor de ontwikkeling daarvan hebben we enkele jaren uitgetrokken. We liggen op schema, maar zijn nog niet klaar. De vertaling naar de meerjarenbegroting is gelegd, evenals de relatie met de eigen strategie en prestatieafspraken. Wat we nog moeten doen is de sturing op data-consistentie en een goede verbinding tussen wijkvisies en complexstrategieën.

Onze wensportefeuille is overigens niet in steen gebeiteld. Elk jaar wordt de wensportefeuille opnieuw tegen het licht gehouden op basis van actuele ontwikkelingen en inzichten. Voor meer uitleg verwijzen we naar hoofdstuk 5 in de printversie van het Jaarverslag 2016.
'We hebben allemaal gelijk, maar als we aan onze begrenzingen vasthouden en daar niet overheen durven te kijken, komen we nergens.'


6. Samenwerking en dialoog met stakeholders
We zijn tevreden met het proces rondom de prestatieafspraken dat we in 2016 in ons werkgebied hebben afgerond. In Maastricht is dat proces zeer gedetailleerd aangepakt, met werkgroepen rondom thema’s, onderzoeken en goed onderbouwde prestatieafspraken als eindresultaat. Huurdersvereniging Woonbelang zat daar voor de tweede keer aan tafel, dit jaar ook om de afspraken te ondertekenen.

In een aantal gemeentes hebben we een bod uitgebracht dat door de gemeente vervolgens is geaccepteerd. In Heerlen heeft huurdersbelangenverenigingen Groot Hoensbroek ervoor gekozen om de prestatieafspraken niet te ondertekenen. (Verderop in dit verslag legt de voorzitter van HBV Groot Hoensbroek uit waarom niet.)

Verder verplicht de Woningwet een heleboel als het gaat om het betrekken van stakeholders bij beleid en beheer, en daar voldoen we natuurlijk netjes aan. Maar dat is onvoldoende, vinden we zelf. Met name nu ons speelveld is verkleind, we steeds minder bouwen en steeds minder te besteden hebben, moeten we op zoek naar nieuwe verhoudingen.

Een belangrijk aandachtsgebied daarbij is wonen en zorg. Zorgpartijen vragen meer flexibiliteit in huurcontracten. Gemeenten kampen met tekorten en kunnen geen garanties bieden voor langdurige exploitatie. Corporaties hebben het vastgoed ooit gebouwd met het langjarige huurcontract eronder en kunnen die zekerheid moeilijk opgeven. We hebben allemaal gelijk, maar als we aan onze begrenzingen vasthouden en daar niet overheen durven te kijken, komen we nergens. De wil is in elk geval aanwezig bij alle partijen om tot een nieuwe verdeling van risico’s te komen, in het belang van onze gezamenlijke cliënten en huurders. In 2017 starten we een discussie met stakeholders over onze nieuwe meerjarenstrategie. De financiële en wettelijke kaders liggen vast. Daarbinnen willen we, samen met stakeholders, bepalen waar de prioriteiten in onze maatschappelijke prestatie de komende jaren moeten komen liggen.

7. Tevreden huurders
Onze huurderstevredenheid zit ongeveer op het landelijk gemiddelde: in 2016 scoren we een 7,7 op totaalniveau, tegenover een 7,8 landelijk gemiddeld. Op onderdelen scoren we significant onder het landelijk gemiddelde. Bij het opzeggen van de huur bijvoorbeeld, scoren we een 7,5 tegenover een 7,8 landelijk gemiddeld. De afwijking houdt verband met ons aangescherpte mutatiebeleid: de vertrekkende huurder heeft een grotere verplichting om de woning netjes achter te laten en daar controleren we strenger op. Dat levert in de praktijk soms discussies op. De trainingen gericht op effectieve klantcommunicatie voor medewerkers hebben hun vruchten afgeworpen. Het aantal klachten over de dienstverlening is in 2016 met 33% gedaald ten opzichte van 2015, van 215 naar 143. Dat zijn er nog steeds 143 te veel, maar om het in perspectief te plaatsen: we handelen jaarlijks meer dan 20.000 reparatieverzoeken af, ca. 100.000 telefoontjes en 2.000 huuropzeggingen. Uit de KWH-cijfers blijkt dat het overgrote deel daarvan naar tevredenheid van de klant wordt afgehandeld.

Hoewel we tevreden zijn met de vooruitgang, realiseren we ons ook dat het altijd beter kan en altijd aandacht behoeft. We werken dus hard aan de punten die onze huurders minder beoordelen.

'We hebben de afgelopen jaren kleine stappen gezet, maar de werkelijkheid is ook dat er nog veel te besparen valt.'


8. Een efficiënte en effectieve organisatie
We hebben de afgelopen jaren geen harde ambitie geformuleerd op het gebied van bedrijfslasten. Dat ontslaat ons niet van de plicht om ons werk doelmatig te organiseren. We hebben de afgelopen jaren kleine stappen gezet, maar de werkelijkheid is ook dat er nog veel te besparen valt. Andere corporaties, de koplopers, laten dat ook zien. Hoeveel precies is afhankelijk van de ambitie die we daarbij formuleren, en die zien we niet los van onze rol buiten, onze klantbediening en huurderstevredenheid.

In 2016 zijn onze personeelskosten met 5,7% gedaald ten opzichte van 2014. Dat percentage loopt in 2018 op tot ruim 10%, ofwel € 1,5 miljoen.

Omdat ons aantal vhe’s al een aantal jaren daalt –door sloop en verkoop – heeft Woonpunt in feite een extra besparingsopgave. De besparingen die we hebben gerealiseerd worden bij een berekening van kosten per vhe deels tenietgedaan door de daling van het aantal vhe’s. In 2016 bedragen onze bedrijfslasten volgens de rekenmethodiek van de Autoriteit woningcorporaties € 1.423 per gewogen vhe, terwijl het gemiddelde in de sector € 1.278 is. De komende jaren halen we die achterstand deels in: in 2020 zijn onze bedrijfslasten volgens prognose € 1.313 per vhe. In onze nieuwe strategie, die we tweede helft 2017 opstellen, nemen we een extra concrete besparingsambitie op.

2016 stond voor Woonpunt verder in het teken van de implementatie van de nieuwe Woningwet en de uitvoering van het verbeterplan, beide met een behoorlijk impact op de organisatie.

9. Financiële continuïteit
Onze financiële continuïteit is gewaarborgd, dat laten ook de verbeterde financiële ratio’s zien. We hebben in 2016 stevig ingezet op een verbetering van onze financiële positie, onder andere door collectieve verkoop van enkele complexen aan een collega-corporatie (effectuering in 2017) en bezuinigen op onze bedrijfskosten. Dat geld kan worden ingezet voor aflossing van leningen en investering.

Wat zijn onze woningen waard?
Er zijn verschillende methoden om te bepalen wat vastgoed waard is. Bij de historische kostprijs kijk je wat het bouwen van het huis destijds gekost heeft (aanschaf van de grond, bouwkosten, personeelskosten, verhuiskostenvergoedingen etc.). De bedrijfswaarde zegt vooral iets over wat het huis waard is voor de huidige eigenaar. Daarbij kijk je naar de inkomsten (huur) en uitgaven (onderhoud e.d.) die je verwacht. De marktwaarde laat zien wat een huis waard is als het op de vrije markt verhandeld wordt.

'Corporaties baseren hun keuzes niet alleen op financiële overwegingen.'


Vanaf 2016 zijn woningcorporaties verplicht hun woningbezit te waarderen op marktwaarde (actuele waarde volgens het waarderingshandboek RITV) in plaats van bedrijfswaarde*. Hierdoor ontstaat op papier € 528,5 miljoen aan extra vermogen. Dat extra vermogen is het verschil tussen de waarde van het bezit op basis van bedrijfswaarde en de marktwaarde. Eigenlijk is dat bedrag het resultaat dat Woonpunt zou kunnen realiseren zouden we ons woningbezit verkopen of tegen marktwaarde verhuren.

Als woningcorporatie zijn we echter niet op aarde om structureel grote delen van ons woningbezit te verkopen. Het deel van dit papieren vermogen dat we daadwerkelijk (ooit) gaan realiseren is afhankelijk van ons verkoopbeleid dat onderdeel is van de totale transformatieopgave voor ons woningbezit. Bij ons huurbeleid houden we rekening met een gemiddelde streefhuur van 67% van de markthuur. In werkelijkheid zijn de reserves dus puur boekhoudkundig van aard en zeggen ze weinig tot niets over onze investeringsruimte.

Waarom dan toch de waarde van al die huizen verplicht uitdrukken in de marktwaarde? Omdat de overheid woningcorporaties beter wil kunnen vergelijken, onderling en met commerciële partijen op de woningmarkt. Als corporaties dezelfde waarderingsmethode hanteren als beleggers maakt dat hun financiële positie transparanter. Als een woningcorporatie de marktwaarde van haar bezit weet, dan kan ze ook berekenen wat ze ‘laat liggen’ voor haar sociale doelstellingen. Op die manier wordt de maatschappelijke meerwaarde zichtbaarder en controleerbaarder. Corporaties baseren hun keuzes immers niet alleen op financiële overwegingen en zijn daar soms juist bewust tegengesteld aan.

* Alleen DAEB was voorheen op bedrijfswaarde gewaardeerd, niet-DAEB was al op marktwaarde gewaardeerd.



Woonpunt over de volle breedte

Zijn we tevreden?


Betaalbaarheid
Reductie van energieverbruik
Zelfredzame en betrokken huurders
Levensloopbestendige woningen
Vastgoedsturing
Samenwerking en dialoog met stakeholders
Tevreden huurders
Een efficiënte en effectieve organisatie
Financiële continuïteit