Gesprek met Henny Egberink, voorzitter van de raad van commissarissen

Er komt steeds meer op commissarissen van corporaties af. Bij Woonpunt stond de afgelopen anderhalf jaar in het teken van een pittige brief van de Autoriteit woningcorporaties en het verbeterplan dat daaruit voortvloeide. Hoe heeft de raad van commissarissen dat beleefd? Een gesprek met Henny Egberink, voorzitter van de RvC. ‘We willen niet in gesprek zijn met een externe toezicht-houder over ratio’s, we willen in gesprek zijn met gemeenten en huurders.'

'Woonpunt moet weer staan als een huis.'
Woonpunt kreeg eind 2015 kritiek van de Autoriteit woningcorporaties. De financiele sturing zou onvoldoende zijn. Hoe staat het er nu voor?
‘Er is begin 2016 een verbeterplan opgesteld, samen met de organisatie, en dat is voor 99% afgerond. Alle onderdelen die nog niet volledig zijn afgerond - zoals de benoeming van de concerncontroller en de collectieve verkoop om versneld leningen te kunnen aflossen – liggen op schema. Dat blijkt ook uit de brief die de Aw eind 2016 stuurde. Belangrijker is de vraag hoe we de toekomst in gaan. Er liggen maatschappelijke vraagstukken die we zo snel mogelijk willen oppakken. Kunnen we nog meer doen voor de betaalbaarheid van het huren? Hoe betalen we de verduurzaming van onze woningvoorraad? Welke rol willen we spelen op het snijvlak van wonen en zorg?’

Hoe kwam die brief van de Autoriteit woningcorporaties destijds eigenlijk binnen bij de raad van commissarissen?
‘Nou, inhoudelijk konden we er niet zoveel tegenin brengen. Dat we de financiële ratio’s nog niet haalden, daarvan waren we ons natuurlijk wel bewust. We hadden voor onszelf een traject van twee jaar voor ogen waarin we die ratio’s zouden verbeteren. De Aw dacht daar anders over; die wilde dat we binnen één jaar aan de eisen voldeden. De vraag is dan: ga je tijd steken in een discussie met de Aw of doe je wat er van je gevraagd wordt? Wij wilden die discussie met de Aw zo snel mogelijk van tafel. We willen helemaal niet in gesprek zijn met een externe toezichthouder over ratio’s, we willen in gesprek zijn met gemeenten en huurders over wat we voor hen maatschappelijk kunnen betekenen.’

De Aw zei ook dat de financiële sturing moest verbeteren.
‘Klopt. Dat kritiekpunt was ingegeven door het feit dat er tot twee maal toe fouten waren gemaakt in het verstrekken van gegevens aan de Aw. Dat waren geen hemelschokkende fouten, maar ik begrijp de kritiek op zich wel. Als een penningmeester één euro tekortkomt, maakt hij zich niet druk om die ene euro, maar vraagt hij zich af wat er in het proces fout is gegaan dat hij die euro tekort komt.’

Heeft de RvC naar aanleiding hiervan ook kritisch naar zichzelf gekeken?
‘Jazeker. Nogmaals: we wisten hoe de vlag er financieel bij hing en daar hadden we al op bijgestuurd. De Aw wilde versnellen en dat zijn we gaan doen. Wat het aanleveren van die gegevens aangaat: dat was drie jaar eerder ook al eens misgegaan. Toen hebben we daar een verbetertraject op gezet. We zijn er toen vanuit gegaan dat het probleem helemaal de wereld uit was. En omdat er het jaar daarop geen opmerkingen meer kwamen, hebben we ons misschien een beetje in slaap laten sussen wat dit probleem betreft. Achteraf gezien hadden we ons ervan moeten vergewissen of het probleem was opgelost en zo ja, hoe dan precies.’

'We willen helemaal niet in gesprek zijn met een externe toezichthouder.'


Dat roept wel de vraag op tot op welk detailniveau een commissaris zich met operationele zaken moet bemoeien. Hoe kijkt u daar tegenaan?
‘Laat ik vooropstellen dat er een verschil is tussen je ergens tot in de details mee bemoeien en je ergens tot op detailniveau over laten informeren. Buiten dat vind ik dat elke commissaris zelf moet bepalen tot welk detailniveau hij of zij geïnformeerd wil zijn om van een bepaald onderwerp het juiste beeld te krijgen. Soms kan dat spanningen oproepen tussen de RvC en het bestuur dat dan vindt dat we in zijn tuintje staan te wroeten. Dat is een constant spel tussen RvC en bestuur en dat spel is belangrijk. Vergeet niet dat commissarissen een zware verantwoordelijkheid dragen en daar maatschappelijk en politiek aan worden gehouden. Hoe je die verantwoordelijkheid kunt dragen en tegelijk de juiste afstand kunt bewaren is een vraag waar RvC-leden in de hele sector mee worstelen.’

Er worden ook steeds strengere eisen gesteld aan commissarissen voor woningcorporaties. Dat betekent iets voor de werving van nieuwe RvC-leden. Hoe weet je nou of een commissaris, die in het dagelijks leven een topfunctie bekleedt, wel voldoende tijd kan vrijmaken voor Woonpunt?
‘Dat is inderdaad een aandachtspunt. Als je niet met pensioen bent, zoals ik, moet je tijd vrij kunnen maken in de avonduren of weekenden, anders ga je het niet redden. Als je dat niet kunt of wilt, moet je er al niet aan beginnen, want met acht vergaderingen per jaar kom je er niet. Bovendien moet je gemotiveerd zijn vanuit een maatschappelijke belang.’

Zijn er zaken binnen Woonpunt waar de RvC zich graag wat meer mee zou willen bemoeien?
‘Een heleboel zaken liggen vast – strategie, begroting, rapportages – maar daarnaast wil je als RvC ook weten hoe zo’n organisatiewijziging die in 2016 is doorgevoerd nou is beleefd. En heeft die nou opgeleverd wat we dachten dat die zou opleveren? En als ons iets ter ore komt, dan willen we daar wel met het bestuur over praten. Uit het medewerkersonderzoek bleek bijvoorbeeld dat de samenwerking tussen bepaalde teams en afdelingen beter kan. Dat maken we dan bespreekbaar. En alleen omdat we het allemaal belangrijk vinden dat we het zo goed mogelijk doen. Als RvC staan we niet tegenover een bestuurder. We hebben dan wel een andere rol, maar wel hetzelfde doel.’

'Als je me vraagt of een organisatie als Woonpunt, met deze omvang, twee bestuurders nodig heeft, zeg ik: nee. Maar de situatie is op dit moment niet regulier.'

U heeft in 2016 een tweede bestuurder aangesteld, terwijl Woonpunt een taakstelling heeft om tien procent op de personeelsformatie te bezuinigen. Kunt u zich voorstellen dat de mensen daar vraagtekens bij stellen?
‘Uiteraard. We hebben daar als RvC ook mee geworsteld. Als je me vraagt of een organisatie als Woonpunt, met deze omvang, twee bestuurders nodig heeft, zeg ik: nee. Maar de situatie is op dit moment niet regulier. De Aw verlangt dat we versneld voldoen aan de financiële ratio’s. Daarvoor moet een heleboel gebeuren in heel korte tijd. Er komt bovendien een heleboel op ons af op financieel gebied: waarderen op marktwaarde, nieuwe regels, treasury. Het financieel specialisme om dat allemaal in goede banen te leiden ontbrak op bestuurlijk niveau. Daarom hebben we besloten om voor een paar jaar een tweede bestuurder aan te stellen. Dan zijn die extra kosten ook tijdelijk.’


Hoe ziet u Woonpunt over vijf jaar?
‘Over vijf jaar moet Woonpunt staan als een huis. Het hele formele, financiële stuk moet dan ijzersterk zijn. Onze focus ligt dan alweer een hele tijd buiten. Bij onze huurders, onze woningen, onze wijken. We weten wat we willen zijn en wat we willen doen, maar we zijn tegelijk flexibel genoeg om in te spelen op maatschappelijke vraagstukken. Daar ligt sowieso een opgave voor woningcorporaties in het algemeen.’

Wat moet er in de tussentijd bij Woonpunt gebeuren om dat toekomstbeeld waar te maken?
‘Als ik met medewerkers van Woonpunt praat, zijn die altijd ontzettend betrokken en gedreven. Dat is prachtig. Maar de kritische blik naar binnen kan beter. Iedereen bij Woonpunt mag zich afvragen wat zijn of haar toegevoegde waarde is. Ik bedoel dat niet vervelend, maar je moet je voortdurend afvragen wat jouw toegevoegde waarde voor die huurder is. Die betaalt uiteindelijk ons salaris. Je mag wel eens vaker dingen ter discussie stellen.’

Dat is ook noodzakelijk in het kader van de bedrijfslasten. We willen als Woonpunt niet onderaan in de benchmark eindigen.
‘Dat is nou precies wat ik bedoel! Die benchmark is toch geen motivatie om efficiënter te werken? Iedereen binnen Woonpunt zou een intrinsieke motivatie moeten hebben om zijn werk zo goed en goedkoop mogelijk te doen. Als wij staan voor de betaalbaarheid van het wonen, staan we ook voor de laagst mogelijke lasten. En als het niet goedkoop kan, heb je daar een goede reden voor. En soms is die er, hoor. Maatschappelijk rendement is immers óók rendement. En die benchmark, die leert je hooguit of je op de goede weg zit. We moeten een nog professionelere organisatie worden. Een organisatie die kritisch is op zichzelf, maar ook trots mag uitstralen bij een bereikt resultaat.’