Efficiënte en effectieve organisatie
Een gesprek met Marit Vonhögen en Kevin Kock over de ondernemingsraad.
De ondernemingsraad had het maar druk in 2017: ze moest haar licht laten schijnen over verschillende ingrijpende zaken, waaronder een verandertraject voor de gehele organisatie, een nieuwe strategie. Daarnaast moest met het bestuur onderhandeld worden over een sociaal plan.
'Woonpunt moet weer voor de huurder en van de medewerker worden.'
Het bestuur heeft in 2017 een fors transitieplan gepresenteerd voor de organisatie. Wat was jullie reactie als ondernemingsraad?
Marit: ‘In eerste instantie hoopvol. We waren ook wel toe aan zo’n verandering. Woonpunt was ooit een organisatie waar we met z’n allen heel erg trots op waren en dat is wel afgegleden. We werken er nog allemaal graag, maar we waren uit het oog verloren waar het om draait: de huurder. Het is belangrijk dat die trots weer terugkeert.’
Kevin: ‘Het transitieplan is inhoudelijk prima, maar gezien de organisatie die we begin 2017 waren, vroegen we ons wel af of de planning haalbaar was.’
Marit: ‘De snelheid waarmee Guido Kerckhoffs opereerde verbaasde ons wel. We waren gewend aan lange beslislijnen, maar ineens was er van alles mogelijk: nieuwe bedrijfsauto’s, een interne verhuizing en nog meer. Ook de transitie gaat behoorlijk snel. We moeten als OR wel zorgen dat we partner blijven en niet in de vaart verloren gaan.’
Kevin: ‘We moeten wel de kans krijgen om ons steeds opnieuw af te vragen of de OR iets ergens van moet vinden of niet.’
'De snelheid verbaasde ons wel. We waren gewend aan lange beslislijnen, maar ineens was er van alles mogelijk.'
Welke rol kiezen jullie als OR in de transitie?
Marit: ‘We hebben daarover gediscussieerd. We kunnen intensief meedoen, helemaal vanaf het begin, of onze rol pakken als het nodig is. We zitten nu op dat tweede en dat bevalt goed.’
Kevin: ‘Beide rollen hebben voor- en nadelen. Als je vroeg intensief meedoet, word je vanzelf ook verantwoordelijk voor de uitkomst.’
De ambitie van het transitieplan is hoog. Worden medewerkers daar niet ook wat nerveus van?
Marit: ‘Daar krijgen we weinig signalen over. In elk geval niet als OR. Er wordt wel veel gekletst bij de koffieautomaat.’
Durven mensen niet open te zijn?
Kevin: ‘Dit was de afgelopen jaren een behoorlijk hiërarchische organisatie. De cultuur nodigde niet heel erg uit om open te zijn.’
Marit: ‘De invloed van medewerkers is de afgelopen jaren minder geworden. Voor 2013 hadden we rayonteamleiders die dicht op de medewerker én dicht op het werk buiten zaten. Daarvoor in de plaats is management op afstand gekomen.
De nieuwe structuur die in de eerste helft van 2018 is geïmplementeerd, beantwoordt die aan de wensen van medewerkers?
Marit: ‘Hij is in elk geval een stuk platter, al vind ik vijf managers en twee bestuurders nog best aan de forse kant.’
Kevin: ‘Klopt, maar we verwachten ook dat managers weten wie hun medewerkers zijn en wat ze doen, en als je voor minder managers en grotere afdelingen kiest, creëer je ook weer afstand tussen leidinggevende en medewerker.’
Er zijn eind 2017, begin 2018 een aantal integriteitskwesties geweest binnen Woonpunt. Hoe heeft de organisatie daarop gereageerd?
Marit: ‘Mensen zijn heel erg geschrokken. Tegelijk was er veel waardering voor hoe het binnen Woonpunt en daarbuiten is gecommuniceerd: heel open en eerlijk.’
Kevin: ‘Tegelijk is het voor sommige mensen best eng: ze vragen zich af welke lijken er nog in de kast zitten.’
Marit: ‘Tijden veranderen ook. Wat 25 jaar geleden misschien heel normaal was, kan nu niet meer door de beugel. Het is wel goed dat we het gesprek met elkaar aangaan over dat grijze gebied.’
Hoe kan het dat die dialoog blijkbaar onvoldoende is gevoerd de afgelopen jaren?
Kevin: ‘Dat is een kwestie van veiligheid. Het is de taak van het nieuwe MT en andere leidinggevenden om een veilig klimaat te creëren waarin we makkelijker met elkaar in gesprek gaan.’
Marit: ‘De vraag is ook: wordt er iets met je signaal gedaan? Als er niks mee gedaan wordt, plaats je jezelf wel in de spotlight. Veel medewerkers zullen zich afgevraagd hebben of ze daar nou beter van worden.’
Jullie hebben voor het personeel een sociaal plan afgesproken met het bestuur. Waarom hebben jullie daarvoor gekozen?
Marit: ‘Medewerkers wilden dat graag, omdat voorheen bij boventalligheid altijd maatwerk werd toegepast. Dan gaan medewerkers zich afvragen of de één misschien net wat beter heeft onderhandeld dan de ander. Met een sociaal plan weet je vooraf waar je recht op hebt en krijgt iedereen hetzelfde.’
Kevin: ‘We hebben ons goed laten adviseren in dat traject en we zijn tevreden met wat eruit is gekomen.’
Maar medewerkers wilden aanvankelijk dat de bonden de onderhandelingen zouden voeren. Waarom is dat niet gelukt?
Marit: ‘De bonden hielden vast aan bepaalde eisen en waren onvermurwbaar. Ook wilden ze eerst het plaatje van de nieuwe organisatie zien voordat ze überhaupt een sociaal plan afspraken.’
Kevin: ‘Toen die onderhandelingen met de bonden vastliepen, zijn we teruggegaan naar het personeel en hebben we gevraagd wie er bezwaar had tegen onderhandelingen tussen de OR en het bestuur. Ongeveer 90 procent van de medewerkers had geen bezwaar. Later hebben we van minstens één collega, die fel tegen onderhandelingen was, gehoord hoe tevreden hij was met het eindresultaat.’
Marit: ‘We hadden vooraf ook met elkaar afgesproken dat we alleen akkoord zouden gaan als we er significant voordeel voor de medewerker uit konden halen.’
Zijn er nog zaken in het transitieplan waar jullie als OR aandacht voor willen vragen bij het bestuur?
Kevin: ‘Functies zijn de afgelopen jaren heel specifiek geworden. Nu wil de organisatie weer naar brede inzetbaarheid. Dat is mooi en maakt ook energie vrij, maar het heeft ook tijd nodig.’
Marit: ‘Woonpunt moet weer voor de huurder en van de medewerker worden. Daarvoor is een professionalisering nodig, ook bij medewerkers. Ze krijgen meer vrijheid, maar ook meer verantwoordelijkheid. Ze worden nu aangesproken op hun resultaten. Sommige collega’s zullen denken: ik werk hier al zo lang, ik doe mijn werk goed, wat wil je nou van me? Geef mensen de tijd en ruimte om daaraan te wennen. Niet iedereen vindt het logisch dat ze zelf de ontwikkelingen binnen en buiten moeten bijbenen. Daar moeten mensen aan wennen. Ik hoop dat het bestuur daar oog voor heeft, in plaats van doordendert.’
'Niet iedereen vindt het logisch dat ze zelf de ontwikkelingen binnen en buiten moeten bijbenen. Daar moeten mensen aan wennen.'
Zijn we tevreden?
Wat gaat goed?
- Onze personeelslasten zijn in 2017 met ca. € 770.000 (5,6%) gedaald ten opzichte van 2016. De personeelskosten in 2017 bedragen ca. € 13,1 miljoen. Voor de jaren 2018-2020 blijven de kosten op dit niveau.
- Woonpunt werkt sinds 2014 met een Strategische Personeelsplanning die ieder jaar vanuit de ambitie en interne en externe ontwikkelingen geactualiseerd wordt. In 2017 hebben we verdere invulling aan gegeven met de HR3P-methodiek, waarbij kwaliteit en ontwikkelpotentieel van medewerkers in kaart is gebracht. Woonpunt heeft nu inzichtelijk waar kansen en aandachtspunten liggen op het gebied van personeel in relatie tot de opgave en ambitie van Woonpunt. Dat proces hebben we nu goed ingericht.
- In 2017 hebben we de strategie herijkt en een nieuwe wensportefeuille opgesteld. De strategie is tot stand gekomen in samenspraak met huurders, stakeholders en medewerkers. De strategie is vertaald naar jaarplannen en strategische, tactische en operationele kpi’s, zodat voor iedereen duidelijk is in hoeverre werkzaamheden bijdragen aan de in strategie gestelde doelstellingen.
- Ook is in 2017 een zogenaamd transitieplan opgesteld, waarin op zeven terreinen verbeteringen voor de organisatie zijn beschreven. Het plan is concreet uitgewerkt en een brede groep medewerkers is ermee aan de slag, van de invoering van LEAN en een sterk risicomanagement, tot het bouwen aan een plezierige en transparante organisatiecultuur.
- Uit het medewerkersonderzoek die we in 2016 en 2017 hebben uitgevoerd, bleek dat de afstand tussen management/bestuur en de operationele teams te groot was. Ook was sprake van te lange beslislijnen. In 2017 is door het bestuur gewerkt aan een nieuwe, plattere organisatiestructuur die in maart 2018 aan de medewerkers gepresenteerd is. Deze nieuwe organisatiestructuur maakt deel uit van het bovengenoemde transitieplan.
- Eind 2017 is gestart met het professionaliseren van het team Klantenservice. Doel is een efficiëntere verwerking van klantvragen, een snellere respons en lagere bedrijfskosten. Daarnaast wordt ook gekeken naar een snellere afhandeling van klantvragen en klantprocessen in de tweede lijn.
Wat kan beter?
- Volgens de rekenmethodiek van de Aw liggen onze bedrijfslasten per vhe boven het landelijk gemiddelde van de sector. Woonpunt is in 2017 in gesprek gegaan met de vijf best presterende corporaties die qua grootte en marktsituatie vergelijkbaar zijn. Op basis van die gesprekken is inzichtelijk geworden waar besparingsmogelijkheden liggen. De verschillen zijn deels te verklaren door andere beleidskeuzes of maatschappelijke opgaves (zo investeert Woonpunt significant meer in leefbaarheid dan deze vijf collega-corporaties) en deels terug te voeren op de mate waarin de corporatie efficiencyvoordelen inmiddels heeft verzilverd. In 2018 maken we keuzes.
- De processen binnen Woonpunt kunnen efficiënter en klantvriendelijker. Woonpunt is in 2017 een pilot met LEAN gestart om processen vanuit het klantperspectief te verbeteren. In 2018 breiden we dit verder uit.
- In 2017 is de voorbereiding gestart om drie kantoorlocaties terug te brengen tot één. Personeel is uitgerust met laptops en andere middelen en tijd- en plaatsonafhankelijk werken is inmiddels succesvol ingevoerd. In 2018 wordt al het personeel ondergebracht in één kantoor, wat een forse besparing op de bedrijfskosten oplevert. Ook komt dit de samenwerking tussen teams en afdelingen ten goede.
- Samenwerking met andere corporaties. Er zijn besparingen mogelijk door zaken samen met collega-corporaties op te pakken. Daar zijn we mee gestart, maar er is meer mogelijk. In 2017 hebben we gesprekken gevoerd om in 2018 het VvE-beheer gezamenlijk met de Maastrichtse corporaties vorm te geven en om met andere corporaties te voldoen aan de nieuwe privacywet (AVG).
- Soft controls: in 2017 hebben we een onderzoek laten uitvoeren naar de soft controls, ofwel de ‘zachte’ aspecten die bepalen of een organisatie ‘in control’ is. Voorbeelden van soft controls zijn organisatiecultuur, leiderschap, sturingsfilosofie en de ontwikkelrichting van de organisatie. Uit het onderzoek bleek o.a. dat binnen Woonpunt vooral gestuurd wordt op hard controls, zoals regels en procedures, en dat leiderschap onvoldoende werd ervaren. Ook bleek dat werknemers elkaar te weinig aanspreken op gedrag en dat er weinig wordt gestuurd op het behalen van de gezamenlijke doelen. Uit een analyse bleek dat het eerder opgestelde transitieplan grotendeels voorziet in oplossingen voor de gesignaleerde knelpunten op het gebied van soft controls. Daar waar dat niet het geval is, treffen we aanvullende maatregelen. Een voorbeeld daarvan zijn de gesprekken die we in 2018 gaan houden met medewerkers over het onderwerp integriteit, naar aanleiding van integriteitsschendingen die in 2017/2018 zijn geconstateerd.
- Met de HR3P-methodiek hebben we de kwaliteit en ontwikkelpotentieel van medewerkers in kaart gebracht. Daaruit blijkt dat er toch aardig wat ontwikkelvraagstukken zijn.