De ondernemingsraad had het maar druk in 2017: ze moest haar licht laten schijnen over verschillende ingrijpende zaken, waaronder een verandertraject voor de gehele organisatie, een nieuwe strategie. Daarnaast moest met het bestuur onderhandeld worden over een sociaal plan.
'Woonpunt moet weer voor de huurder en van de medewerker worden.'
Het bestuur heeft in 2017 een fors transitieplan gepresenteerd voor de organisatie. Wat was jullie reactie als ondernemingsraad?
Marit: ‘In eerste instantie hoopvol. We waren ook wel toe aan zo’n verandering. Woonpunt was ooit een organisatie waar we met z’n allen heel erg trots op waren en dat is wel afgegleden. We werken er nog allemaal graag, maar we waren uit het oog verloren waar het om draait: de huurder. Het is belangrijk dat die trots weer terugkeert.’
Kevin: ‘Het transitieplan is inhoudelijk prima, maar gezien de organisatie die we begin 2017 waren, vroegen we ons wel af of de planning haalbaar was.’
Marit: ‘De snelheid waarmee Guido Kerckhoffs opereerde verbaasde ons wel. We waren gewend aan lange beslislijnen, maar ineens was er van alles mogelijk: nieuwe bedrijfsauto’s, een interne verhuizing en nog meer. Ook de transitie gaat behoorlijk snel. We moeten als OR wel zorgen dat we partner blijven en niet in de vaart verloren gaan.’
Kevin: ‘We moeten wel de kans krijgen om ons steeds opnieuw af te vragen of de OR iets ergens van moet vinden of niet.’
'De snelheid verbaasde ons wel. We waren gewend aan lange beslislijnen, maar ineens was er van alles mogelijk.'
Welke rol kiezen jullie als OR in de transitie?
Marit: ‘We hebben daarover gediscussieerd. We kunnen intensief meedoen, helemaal vanaf het begin, of onze rol pakken als het nodig is. We zitten nu op dat tweede en dat bevalt goed.’
Kevin: ‘Beide rollen hebben voor- en nadelen. Als je vroeg intensief meedoet, word je vanzelf ook verantwoordelijk voor de uitkomst.’
De ambitie van het transitieplan is hoog. Worden medewerkers daar niet ook wat nerveus van?
Marit: ‘Daar krijgen we weinig signalen over. In elk geval niet als OR. Er wordt wel veel gekletst bij de koffieautomaat.’
Durven mensen niet open te zijn?
Kevin: ‘Dit was de afgelopen jaren een behoorlijk hiërarchische organisatie. De cultuur nodigde niet heel erg uit om open te zijn.’
Marit: ‘De invloed van medewerkers is de afgelopen jaren minder geworden. Voor 2013 hadden we rayonteamleiders die dicht op de medewerker én dicht op het werk buiten zaten. Daarvoor in de plaats is management op afstand gekomen.
De nieuwe structuur die in de eerste helft van 2018 is geïmplementeerd, beantwoordt die aan de wensen van medewerkers?
Marit: ‘Hij is in elk geval een stuk platter, al vind ik vijf managers en twee bestuurders nog best aan de forse kant.’
Kevin: ‘Klopt, maar we verwachten ook dat managers weten wie hun medewerkers zijn en wat ze doen, en als je voor minder managers en grotere afdelingen kiest, creëer je ook weer afstand tussen leidinggevende en medewerker.’
Er zijn eind 2017, begin 2018 een aantal integriteitskwesties geweest binnen Woonpunt. Hoe heeft de organisatie daarop gereageerd?
Marit: ‘Mensen zijn heel erg geschrokken. Tegelijk was er veel waardering voor hoe het binnen Woonpunt en daarbuiten is gecommuniceerd: heel open en eerlijk.’
Kevin: ‘Tegelijk is het voor sommige mensen best eng: ze vragen zich af welke lijken er nog in de kast zitten.’
Marit: ‘Tijden veranderen ook. Wat 25 jaar geleden misschien heel normaal was, kan nu niet meer door de beugel. Het is wel goed dat we het gesprek met elkaar aangaan over dat grijze gebied.’
Hoe kan het dat die dialoog blijkbaar onvoldoende is gevoerd de afgelopen jaren?
Kevin: ‘Dat is een kwestie van veiligheid. Het is de taak van het nieuwe MT en andere leidinggevenden om een veilig klimaat te creëren waarin we makkelijker met elkaar in gesprek gaan.’
Marit: ‘De vraag is ook: wordt er iets met je signaal gedaan? Als er niks mee gedaan wordt, plaats je jezelf wel in de spotlight. Veel medewerkers zullen zich afgevraagd hebben of ze daar nou beter van worden.’
Jullie hebben voor het personeel een sociaal plan afgesproken met het bestuur. Waarom hebben jullie daarvoor gekozen?
Marit: ‘Medewerkers wilden dat graag, omdat voorheen bij boventalligheid altijd maatwerk werd toegepast. Dan gaan medewerkers zich afvragen of de één misschien net wat beter heeft onderhandeld dan de ander. Met een sociaal plan weet je vooraf waar je recht op hebt en krijgt iedereen hetzelfde.’
Kevin: ‘We hebben ons goed laten adviseren in dat traject en we zijn tevreden met wat eruit is gekomen.’
Maar medewerkers wilden aanvankelijk dat de bonden de onderhandelingen zouden voeren. Waarom is dat niet gelukt?
Marit: ‘De bonden hielden vast aan bepaalde eisen en waren onvermurwbaar. Ook wilden ze eerst het plaatje van de nieuwe organisatie zien voordat ze überhaupt een sociaal plan afspraken.’
Kevin: ‘Toen die onderhandelingen met de bonden vastliepen, zijn we teruggegaan naar het personeel en hebben we gevraagd wie er bezwaar had tegen onderhandelingen tussen de OR en het bestuur. Ongeveer 90 procent van de medewerkers had geen bezwaar. Later hebben we van minstens één collega, die fel tegen onderhandelingen was, gehoord hoe tevreden hij was met het eindresultaat.’
Marit: ‘We hadden vooraf ook met elkaar afgesproken dat we alleen akkoord zouden gaan als we er significant voordeel voor de medewerker uit konden halen.’
Zijn er nog zaken in het transitieplan waar jullie als OR aandacht voor willen vragen bij het bestuur?
Kevin: ‘Functies zijn de afgelopen jaren heel specifiek geworden. Nu wil de organisatie weer naar brede inzetbaarheid. Dat is mooi en maakt ook energie vrij, maar het heeft ook tijd nodig.’
Marit: ‘Woonpunt moet weer voor de huurder en van de medewerker worden. Daarvoor is een professionalisering nodig, ook bij medewerkers. Ze krijgen meer vrijheid, maar ook meer verantwoordelijkheid. Ze worden nu aangesproken op hun resultaten. Sommige collega’s zullen denken: ik werk hier al zo lang, ik doe mijn werk goed, wat wil je nou van me? Geef mensen de tijd en ruimte om daaraan te wennen. Niet iedereen vindt het logisch dat ze zelf de ontwikkelingen binnen en buiten moeten bijbenen. Daar moeten mensen aan wennen. Ik hoop dat het bestuur daar oog voor heeft, in plaats van doordendert.’
'Niet iedereen vindt het logisch dat ze zelf de ontwikkelingen binnen en buiten moeten bijbenen. Daar moeten mensen aan wennen.'