Bestuursverslag

 

Na enkele jaren van gedwongen stilstand is Woonpunt weer in beweging. Dat is positief. We starten weer met het renoveren van woningen en het opknappen van wijken en buurten. Dat is goed voor het vertrouwen van huurders en stakeholders, goed voor de buurten en goed voor de kwaliteit van ons woningbezit. In 2017 zijn we gestart met de renovatie van 179 gezinswoningen in de Maastrichtse wijk Nazareth en in 2018 komen de 89 appartementen aan de Hermelijn- en Tiecelijnstraat aan bod. Die trekken we op van gemiddeld energielabel D naar A++.
 

Dat laatste is hard nodig. De gehele sector wil sneller verduurzamen. Ook Woonpunt staat voor die uitdaging. Het is niet voor niets een van de speerpunten in onze strategie voor de komende jaren. Uiterlijk in 2024/2025 willen we gemiddeld energielabel B hebben, waar we voorheen uitgingen van 2028. Voor die versnelling maken we middelen vrij.

Die nieuwe strategie, voor de jaren 2018 – 2022, hebben we eind 2017 opgesteld na gesprekken met groepen stakeholders, zoals huurders, wethouders, zorg- en welzijnspartijen en de eigen medewerkers. Hun zorgen en aandachtspunten hebben we hierin meegenomen. Huurders, die onze belangrijkste stakeholders zijn, gaven aan twee zaken belangrijk te vinden voor de komende jaren: de leefbaarheid in de buurten en de verbetering van onze dienstverlening. Beide zaken hebben een prominente plek in onze strategie gekregen.

 

'We zijn al een eind op streek, maar ontdekken gaandeweg ook nieuwe uitdagingen.'

 

We hebben niet alleen nagedacht over onze opgave buiten voor de komende jaren, maar ook over het type organisatie dat nodig is om die opgave waar te maken. We hebben een transitieplan opgesteld om de organisatie en de medewerkers op zeven onderdelen klaar te stomen voor de toekomst. We zijn al een eind op streek, maar ontdekken gaandeweg ook nieuwe uitdagingen.

In 2017 hebben we behalve vooruitgeblikt ook teruggeblikt. Het was immers het jaar waarin Woonpunt honderd jaar werd. Dat hebben we ingetogen gevierd met onze medewerkers en onze huurdersverenigingen en bewonerscommissies. Ook hebben we met een speciale jubileumkrant teruggeblikt op ons werk die afgelopen eeuw. Wat daaruit vooral bleek, is dat dat werk in al die tijd niet zo gigantisch veel is veranderd. We zorgden toen voor betaalbare huisvesting in prettige buurten en dat doen we nog steeds.

 

'Maar dat zou geen recht doen aan de roep uit de samenleving om meer aandacht voor de betaalbaarheid van het wonen.'
 
Betaalbaarheid en beschikbaarheid
Ons huurbeleid is conform de prestatieafspraken met gemeenten en huurdersverenigingen, binnen de ruimte die de wetgever biedt en conform onze strategie. Op papier kunnen we dus zeggen dat we niet negatief afwijken van andere corporaties. Maar dat zou geen recht doen aan de roep uit de samenleving om meer aandacht voor de betaalbaarheid van het wonen, met name voor de doelgroep die het minst te besteden heeft. Die is aangewezen op de goedkoopste woningen. Juist die woningen zijn de afgelopen jaren in grote aantallen uit de markt gehaald. Het zijn immers niet alleen de goedkoopste woningen, het zijn ook de woningen die alleen nog met hele forse investeringen de toekomst in kunnen. Daarbij zijn ze vaak klein en onhandig ingedeeld. Doordat corporaties die woningen de afgelopen jaren hebben gesloopt, is de gemiddelde huurprijs fors omhoog gegaan. De mensen met de smalste beurs verhuizen naar minder goedkope huurwoningen die ondanks een periode van huurgewenning en de mogelijkheid van huurtoeslag vaak toch een stijging van de woonquote betekenen. Bijkomend probleem is dat deze doelgroep vaak ouderen betreft van wie het inkomen niet meer zal stijgen.

 

Wat is de oplossing voor dit dilemma? Het laten staan van technisch ondermaatse woningen is niet verantwoord. Fors investeren in woningen die de toekomst niet meer in kunnen is dat evenmin. Maar wat dan wel? We kunnen deze doelgroep niet aan haar lot overlaten. We moeten samen met gemeenten, collega-corporaties en partners op zoek naar creatieve oplossingen.

 

'Met extra investeringen gaan we maatregelen nemen om ons woningbezit enkele jaren eerder dan 2028 op gemiddeld energielabel B te krijgen.'
 
Reductie van energieverbruik

Hoewel we qua uitvoering nog niet veel verder zijn gekomen in 2017, hebben we beleidsmatig grote stappen gezet. Onder andere door een versnelling voor te bereiden van de verduurzaming van ons woningbezit en door op zoek te gaan naar meer strategische oplossingen, samen met gemeenten en de provincie. Om met de versnelling te beginnen: deze hebben we als strategisch speerpunt opgenomen in ons nieuwe strategisch plan voor de jaren 2018 – 2022. Met extra investeringen van enkele tientallen miljoenen, buiten de grote renovatieprojecten om, gaan we extra maatregelen nemen om ons woningbezit enkele jaren eerder dan 2028 op gemiddeld energielabel B te krijgen. Welke extra maatregelen het meeste duurzaamheidsrendement opleveren, daarvan maken we in 2018 een inventarisatie. Deze versnelling is realistisch qua euro’s, maar nu de markt aantrekt en meer corporaties gaan inzetten op een versnelling, is het wel maar de vraag of de markt de vraag straks aan kan en of prijzen niet fors omhoog zullen gaan. Dat is afwachten. Ondertussen kijken we samen met gemeenten en provincie of we deze duurzaamheidsversnelling op een meer strategische en meer kostenefficiënte manier kunnen bewerkstelligen, bijvoorbeeld door ingrepen niet op woning- of complexniveau te doen, maar op buurt- of wijkniveau. De intentieovereenkomst die we in 2017 sloten met het Groene Net in Sittard-Geleen is daarvan een eerste voorbeeld.

 

 
'Voor de participatie in onze buurten bogen we op de honderden ‘stille krachten’ die niet meedraaien in een formele structuur, maar die wel bijdragen aan prettig wonen.'
 
Zelfredzame en betrokken huurders
Het aantal bewoners dat zich via een huurdersvereniging of bewonersoverlegcommissie inzet is met meer dan twintig procent gestegen. Daar zijn we blij mee, maar het totaal aantal huurders dat in een formeel en structureel verband participeert bij beleidsvorming of de buurtontwikkeling is nog steeds minder dan één procent van ons totaal aantal huurders. We moeten op zoek naar nieuwe participatievormen, ook om andere groepen huurders, zoals jongeren, bij ons werk te betrekken. Deze groepen zijn minder makkelijk te strikken voor een bestuur of commissie, maar wellicht wel voor thematische bijeenkomsten en klantenpanels. We zijn daar dit jaar mee begonnen, door samen met huurders naar onze werkprocessen te kijken en te kijken wat we kunnen leren van hun klantbeleving. Wat de participatie in onze buurten betreft: daarbij bogen we ook op de honderden ‘stille krachten’ die niet meedraaien in een formele structuur, maar die wel regelmatig een bijdrage leveren aan prettig wonen. Onze wijkbeheerders weten deze stille krachten steeds beter te herkennen en aan zich te binden.

 

Levensloopbestendige woningen en bijzondere doelgroepen
In onze nieuwe meerjarenstrategie hebben we het huisvesten van bijzondere doelgroepen opnieuw een prominente plek gegeven. Huurders die begeleiding of zorg nodig hebben nemen in aantal toe. Alleen al om die reden hebben we als sociale huisvester een taak om deze doelgroepen een woning aan te bieden. Maar bijzondere doelgroepen vragen vaak ook om een bijzondere aanpak, in het bijzonder in het afwegen van de belangen van een cliënt en die van de buurt. Maar ook in de balans tussen een objectieve en transparante woonruimteverdeling enerzijds en het inspelen op de behoeften van deze kwetsbare doelgroep anderzijds. Dat alles vraagt wat van onze organisatie. We zijn er trots op dat onze medewerkers goed in staat zijn om samen met zorg- en welzijnspartijen oplossingen te vinden voor deze huisvestingsvraagstukken. Daarbij zijn niet alleen onze maatwerkconsulenten betrokken, maar ook onze wijkbeheerders en alle andere collega’s die regelmatig achter de voordeur komen. We zijn trots op het draagvlak voor onze aanpak bij onze medewerkers, huurdersverenigingen en partners. Samenwerking is immers essentieel.

 

Wat de fysieke aanpassingen van woningen betreft: onze doelgroep vergrijst en van ouderen wordt verwacht dat ze langer thuis blijven wonen. In veel gevallen zijn ze ook gehecht aan hun woning en buurt en willen ze niet verhuizen. Woonpunt blijft dat faciliteren, binnen onze mogelijkheden. Bijvoorbeeld door ons ‘potje’ voor woonwensen, waar ouderen een beroep op kunnen doen als ze een kleine woningaanpassing nodig hebben die niet wordt vergoed door de WMO.

 

 
'We zijn er trots op dat onze medewerkers samen met zorg- en welzijnspartijen oplossingen vinden voor huisvestingsvraagstukken.'
 
Vastgoedontwikkeling
Na jaren noodgedwongen stilstand komen we gelukkig eindelijk weer in beweging als het gaat om het grootschalig aanpakken van ons woningbezit. In 2017 hebben we de renovatie van 179 woningen in de Maastrichtse wijk Nazareth weer opgepakt en in 2018 zijn we gestart met de verduurzaming van het complex Hermelijn-Tiecelijnstraat (89 appartementen naar A++) in Maastrichtse wijk Malpertuis. In beide gevallen wachten de huurders al langere tijd op de uitvoering van de plannen.

 

De komende jaren hebben we een forse inhaalslag te maken op de kwaliteit van ons woningbezit. De plannen daarvoor vloeien voort uit een brede visie op ons woningbezit (wensportefeuille) die is afgeleid van onze strategische plannen, doorgerekend binnen onze financiële mogelijkheden en elk jaar wordt vertaald naar concrete prestatieafspraken met gemeenten. Een snellere verduurzaming van ons woningbezit is daarbij een speerpunt.

 

 
'Als we ieder vanuit onze eigen taakstelling blijven redeneren, gaan we de problemen niet oplossen.'
 
Samenwerking en dialoog met stakeholders
In 2017 hebben we constructieve gesprekken gevoerd met onze stakeholders over de koers voor de komende jaren. Dat heeft geresulteerd in een breed gedragen strategie voor 2018 – 2022. Belangrijk voor ons is dat we in plaats van tegen elkaar praten steeds meer met elkaar praten.

 

Aandachtspunt voor de komende jaren blijft de samenwerking met zorgpartijen rondom het vastgoed. De wetgever heeft schotten gezet tussen corporaties en zorgpartijen als het gaat om financiering. Zorgpartijen worden in praktische zin gedwongen om hun huisvesting voor de korte termijn te financieren, terwijl woningcorporaties bouwen voor de lange termijn. Dat levert een lastig dilemma op. Als we ieder vanuit onze eigen taakstelling blijven redeneren, gaan we de problemen niet oplossen. We moeten op zoek naar een nieuwe manier van samenwerken, een logische risicoverdeling waarbij beiden net wat meer durf moeten tonen.

De landelijke overheid redeneert hierbij vanuit euro’s, de lokale overheid vanuit de zorg voor burgers. We hopen dat de wal uiteindelijk het schip keert, dat de rijksoverheid inziet dat het anders moet. De regels gaan uit van standaardoplossingen, maar in de uitvoering zien wij toch vooral maatwerk. Het is aan onze medewerkers en die van zorgpartijen om voor die maatwerkoplossingen te zorgen. Op operationeel niveau is die oplossingsgerichtheid er al lang, op bestuurlijk-financieel niveau gaat die er ook komen. De wil is er.

 

'Onze huurders vinden naast leefbaarheid de verbetering van de dienstverlening van Woonpunt het belangrijkste strategische speerpunt. Daar maken we de komende jaren dan ook werk van.'
 
Tevreden huurders
Aan de vertegenwoordigers van onze huurders hebben we in 2017 gevraagd welke strategische speerpunten zij voor de komende jaren het belangrijkst vinden. Naast leefbaarheid noemden zij de verbetering van de dienstverlening. Daar maken we de komende jaren dan ook werk van. De huurderstevredenheidscijfers van KWH (Kwaliteitscentrum Woningcorporaties Huursector) geven ons daarbij een indicatie van hoe we het doen, evenals het aantal klachten over onze dienstverlening en de feedback die we ontvangen van onze huurdersverenigingen. Ook gaan we in 2018 verder met klantenpanels waarin we huurders rondom één specifiek proces naar hun beleving vragen, met als doel continu verbeteren. Het kan immers altijd beter.

 

Een efficiënte en effectieve organisatie
Behalve een nieuwe strategie hebben we in 2017 ook een transitieplan opgesteld om de organisatie en onze medewerkers klaar te stomen voor de toekomst. Deze doorontwikkeling gebeurt op zeven onderdelen, die we niet los van elkaar kunnen zien. In de laatste maanden van 2017 en de eerste van 2018 hebben we grote stappen gezet. Zo hebben we de kwaliteit van de managementinformatie verbeterd en vooral de snellere ontsluiting ervan, wat de sturing ten goede komt. We zijn pilots gestart met LEAN, waarbij teams zelf meer efficiency aanbrengen in hun werk. We hebben een aanpassing van de organisatiestructuur doorgevoerd die management en operatie beter met elkaar verbindt. Ook aan de cultuur is hard gewerkt: meer initiatieven van medewerkers, meer eigen verantwoordelijkheid, meer openheid en transparantie. Daar zijn we trots op. Maar we weten tegelijk dat er nog veel werk aan de winkel is. De weg naar verbetering blijkt soms complexer dan we op voorhand dachten. Zo maken de integriteitsschendingen die we zijn tegengekomen duidelijk dat onze bedrijfscultuur blijkbaar onvoldoende uitnodigt om zaken bespreekbaar te maken. Daar werken we aan.

 

 
'Uit onderzoek bleek dat onze hogere bedrijfslasten voor een deel zijn terug te voeren op onze strategische keuzes, zoals het investeren in leefbaarheid.'

 

Ook aan de verlaging van onze bedrijfslasten werken we. Onze bedrijfslasten liggen boven het landelijk gemiddelde. In 2017 hebben we onszelf vergeleken met vijf corporaties in dezelfde grootteklasse, die in eenzelfde markt opereren, maar die veel lagere bedrijfslasten hebben dan wij. Uit dat onderzoek bleek dat onze hogere lasten voor een deel zijn terug te voeren op strategische keuzes, zoals het investeren in leefbaarheid. Heb je geen of minder woningbezit in kwetsbare wijken, dan hoef je daar als corporatie ook minder personeel op te zetten. Ook het aandeel gestapelde woningen blijkt van invloed op je uitgaven aan leefbaarheid. Woonpunt heeft 70 procent gestapelde woningen, de beter presterende corporaties kwamen niet boven de 50 procent uit. Dat neemt niet weg dat er kansen zijn om onze bedrijfsvoering te optimaliseren. Die kansen zijn er en die gaan we verzilveren, onder andere door het eerdergenoemde LEAN-traject. Maar ook door stappen die we in het verslagjaar hebben gezet, zoals een versobering van ons wagenpark en de voorbereiding van een interne verhuizing, waarbij we van drie kantoorlocaties naar één gaan.

In 2017 hebben we ook serieus werk gemaakt van maatschappelijk verantwoord ondernemen, met name de sociale kant (people). Woonpunt genereert veel werk. Daarbij willen we mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt kansen bieden. We doen dat door inschakeling van partnerbedrijven die een PSO-3 (prestatieladder sociaal ondernemen niveau 3) hebben behaald. Concrete voorbeelden daarvan zijn Impreso (drukwerk), Business Post, Hal R (catering), Monsdal (groenvoorziening) en Balanz Facilitair (schoonmaak). Daar hebben we in ons aanbestedingsbeleid/inkoopbeleid bewust een aparte positie voor gecreëerd.

 

'Onze ratio’s gaan de goede kant op.'
 
Financiële continuïteit
Woonpunt heeft de afgelopen jaren gewerkt aan een versteviging van de eigen financiële positie, onder andere door collectieve verkopen en het noodgedwongen uitstellen van renovatie, onderhoud en nieuwbouw. Dat ligt nu achter ons. Onze ratio’s gaan de goede kant op. Tegelijkertijd hebben we ervoor gewaakt dat we niet in een kramp schieten en onnodig geld oppotten. Onze opgave is immers fors.

Onze Loan to Value – de hoogte van onze totale leningen afgezet tegen de waarde van ons bezit – was een tijd lang aan de hoge kant. Aw en WSW houden een bovengrens aan van 75%. Woonpunt zit nu op 73,1%. De komende jaren lossen nog wat extra leningen af, zodat we uiteindelijk op 72,5% uitkomen. Dat is een veilige marge om continu aan de ratio’s te voldoen en tegelijk onze beloftes te kunnen waarmaken.

Woonpunt scoort inmiddels goed op de andere twee ratio’s waar WSW en Aw op sturen: de ICR, die laat zien of er voldoende kasstromen zijn om de rentelasten te dragen, en de solvabiliteit, die laat zien welk deel van onze bezittingen gefinancierd is met eigen vermogen.

Over ons eigen vermogen gesproken: dat is fors toegenomen. Puur een gevolg van een andere manier van waardebepaling. Vanaf 2016 zijn woningcorporaties verplicht hun woningbezit te waarderen op marktwaarde (actuele waarde volgens het waarderingshandboek RTIV) in plaats van bedrijfswaarde*. Hierdoor hebben we per 31-12-2017 op papier € 636,6 miljoen aan extra vermogen. Dat extra vermogen is het verschil tussen de waarde van het bezit op basis van bedrijfswaarde en de marktwaarde.

 

'Ons doel is continu verhuren van onze woningen aan de doelgroep waarvoor we op aarde zijn.'

 

Eigenlijk is dat enorme bedrag het resultaat dat Woonpunt zou kunnen realiseren als we ons woningbezit zouden verkopen. Dat doen we dus niet als woningcorporatie. Ons doel is continu verhuren van onze woningen aan de doelgroep waarvoor we op aarde zijn. Deze vermogensstijging is dus puur boekhoudkundig en gaan we nooit realiseren. Het geringe deel van dit papieren vermogen dat we daadwerkelijk (ooit) gaan realiseren is afhankelijk van ons verkoopbeleid. Dat is weer onderdeel van de totale transformatieopgave voor ons woningbezit. Voor de komende jaren hebben we onze verkooptargets naar beneden bijgesteld. We zullen de komende jaren steeds minder sociale huurwoningen verkopen. In werkelijkheid zeggen de reserves weinig tot niets over onze investeringsruimte.

Waarom dan toch de waarde van al die huizen verplicht uitdrukken in de marktwaarde? Omdat de overheid woningcorporaties beter wil kunnen vergelijken, onderling en met commerciële partijen op de woningmarkt. Als corporaties dezelfde waarderingsmethode hanteren als beleggers maakt dat hun financiële positie transparanter. Als een woningcorporatie de marktwaarde van haar bezit weet, dan kan ze ook berekenen hoeveel ze ‘laat liggen’ ten behoeve van haar sociale doelstellingen. Op die manier wordt de maatschappelijke meerwaarde zichtbaarder en controleerbaarder. Corporaties baseren hun keuzes immers niet alleen op financiële overwegingen. Soms zijn ze daar bewust tegengesteld aan.

 

* Alleen DAEB was voorheen op bedrijfswaarde gewaardeerd, niet-DAEB was al op marktwaarde gewaardeerd.

 


 

Zijn we tevreden?

 

Betaalbaarheid
Reductie van energieverbruik
Zelfredzame en betrokken huurders
Levensloopbestendige woningen
Vastgoedontwikkeling
Samenwerking en dialoog met stakeholders
Tevreden huurders
Een efficiënte en effectieve organisatie
Financiële continuïteit