4 min. leestijd
Interim-manager Ruud Quaedackers is geen onbekende in corporatieland. Hij werkte eerder zeven jaar bij collega-corporatie Servatius. Hoe kijkt hij na zijn eerste weken bij Woonpunt naar zijn nieuwe werkgever?
Je hebt hiervoor zeven jaar bij Servatius gewerkt. Wat zie je als de grootste overeenkomsten en verschillen tussen die twee organisaties?
Zowel Woonpunt als Servatius kenmerkt zich door een sterke familiecultuur, een hechte band tussen medewerkers. Zeer betrokken medewerkers ook. Deels staan corporaties sowieso voor dezelfde uitdagingen. Dat maakt het voor mij wel makkelijker om nu snel te schakelen. Het grootste verschil is dat bij Servatius in 2011 het roer om ging en de organisatie vanaf dat moment een stabiel bestuur en directieteam had. Dat is bij Woonpunt natuurlijk anders gelopen en dat merk je wel in de ontwikkeling. Op sommige vlakken is Woonpunt er nog niet.
Op wat voor vlakken dan precies?
Nou, beleid bijvoorbeeld. Bij Servatius was de manier van werken op een gegeven moment wel helemaal uitgekristalliseerd. Natuurlijk verandert er dan ook nog wel wat, maar de medewerkers hadden helderheid over kaders, doelstellingen, de ruimte waarbinnen ze mochten opereren. Daar zijn wij hier nu nog mee bezig.
'We kunnen wel toewerken naar meer empowerment van medewerkers'
Je hebt ook drie jaar bij bouwbedrijf Jongen gewerkt. Wat heb je daar vooral geleerd?
Pragmatisch handelen. Bij corporaties zijn we zo dichtgetimmerd met regels die van buitenaf zijn opgelegd, dat het soms ook moeilijk is om snel stappen te zetten. Die regeltjes zijn overigens niet allemaal onnodig. Deels zijn die door allerlei schandalen in de sector gekomen. Commerciële partijen hebben daar minder last van. Die zijn wendbaarder en daardoor effectiever en slagvaardiger. Aan die regels kunnen we niet zoveel veranderen, maar we kunnen wel toewerken naar meer empowerment van medewerkers. Moet een buurtcoördinator toestemming vragen binnen Woonpunt om ergens een boom te laten weghalen als de bewoner dat aantoonbaar zelf niet kan? Of heeft hij een budgetje dat hij tot op zekere hoogte zelf kan aanwenden om dit soort zaken te regelen? Is een oprechte vraag, omdat ik nog niet weet hoe het werkt hier. Maar je begrijpt waar mijn voorkeur naartoe zou gaan. Zo geldt dat voor meer zaken waar je pragmatisch mee om kunt gaan, zonder de regels te veronachtzamen.
Woonpunt is bezig met een organisatieverandering. Voor de medewerkers die klantcontacten hebben of die met vastgoed werken, betekent dat heel wat. Wat gaat het betekenen voor Financiën en Bedrijfsvoering?
Al ons werk is georganiseerd rondom de huurder en de woning, maar we vergeten nog wel eens dat hetzelfde geldt voor de ondersteuning door Financiën & Bedrijfsvoering. Je kunt geen onderhoud of renovatie uitvoeren als de financiële business case niet klopt en de rekeningen aan de aannemer niet op tijd betaald worden. Je kunt geen dienstverlening in de wijk aanbieden als je niet over de juiste middelen beschikt: een bedrijfsauto, een telefoon, een laptop, een werkend systeem. We kunnen allemaal ons werk blijven doen omdat de geldstromen doorlopen. Het werk van F&B is cruciaal voor de kerntaak van Woonpunt.
Dat gezegd hebbende, ook F&B gaat mee in de verandering. Ik wil toewerken naar meer verbinding en samenwerking met andere afdelingen. Een projectleider die een renovatie voorbereidt, moet maximaal ondersteund worden door zijn collega van Financiën bij het voorbereiden van plannen. Sterker: als zo’n plan in de investeringscommissie komt, wil ik eigenlijk dat de collega van Financiën vierkant achter dat plan staat. Meer verbinding en samenwerking, dat is in het kort waar we naartoe gaan.
'Het sociaal domein is het mooiste wat er is'
Wat bewoog jou ertoe om de overstap te maken van Servatius naar Jongen?
Ik was benieuwd naar de commerciële sector, maar ik moet eerlijk zeggen dat ik me toch liever verbindt aan een maatschappelijke organisatie. Het sociaal domein is het mooiste wat er is. Bij Servatius was ik eerst vijf jaar directeur Financiën, daarna twee jaar directeur Wonen. Mooi om het corporatiewerk van verschillende kanten te zien.
Maar dat zijn toch heel verschillende functies, directeur Financiën en directeur Wonen. Hoe kun je daar allebei geschikt voor zijn?
Natuurlijk moet je van financiën verstand hebben als je leiding geeft aan die afdeling, maar je hoeft als leidinggevende geen verstand te hebben van alle details. Een leidinggevende moet het geheel kunnen overzien. De kunst zit erin om de juiste persoon op de juiste plek neer te zetten en hem of haar stimuleren om het beste uit zichzelf te halen. Als medewerkers weten wat van hen verlangd wordt, waar ze aan bijdragen, hoeveel ruimte ze hebben om eigen beslissingen te nemen, dan is jouw taak als leidinggevende om dat te faciliteren, om helderheid te bieden waar nodig, steun en vertrouwen te geven en te helpen de koers vast te houden. Medewerkers meenemen in de ambitie van de organisatie. Uitdagen om elke dag beter te worden. Dat roept elke manager natuurlijk, maar de kunst is om het ook te laten zien.
'Werkplezier is superbelangrijk'
Hoe weet je nou of dat ook laat zien als leidinggevende?
Op het moment dat de resultaten goed zijn en ik geen operationele vraagstukken meer krijg voorgelegd, dan heb ik iets goeds gedaan. Want dan doen de medewerkers het zelf. En als er veel gelachen wordt. Werkplezier is superbelangrijk.
Hoe belangrijk is het dat je daarbij als manager rust uitstraalt?
Heel belangrijk. Dat heb ik trouwens wel moeten leren. Je kunt geen manager of bestuurder worden als je niet van binnen die drijfveer hebt om de mouwen op te stropen en alles aan te pakken. Het liefst heb ik ook morgen alles opgelost, maar dat is niet realistisch. Ik heb echt moeten leren dimmen. Ik zal medewerkers moeten meenemen in de plannen. Daarbij heb ik er niks aan als ik de tent gek maak. Organisatieverandering is geen sprint, maar een marathon. Daarbij moet je echt rekening houden met het tempo van de ander.
Go Ruud!
gelezen
